방대한 기술 간 결합으로 이루어지고 있는 현대의 상품 시장에서는 누가 천재적인 기술을 보유하고 있느냐가 아니라, 누가 천재적인 기술을 잘 활용해 파느냐가 더 중요하게 작용한다. 그렇기 때문에 뛰어난 발명을 하고도 그 열매를 수완 좋은 대기업에 빼앗기거나 정작 상업화하지 못하고 고사시키는 경우가 많다. 혹은 기술력이 시장과 연결시켜줄 기업가적 자질과 결합하지 못한 경우도 우리는 숱하게 보아왔다.
따라서 기술 혁신이라는 무기만으로는 약자가 강자를 무너뜨리기는 어렵다. 왜냐하면 시장에서 유리한 위치를 점하고 있는 기업이라면 R&D에 과감히 거액을 투자할 수 있기 때문에, 창고에서 혼자 이리 저리 궁리하는 사람보다 유리하고, 또 아무리 특허를 이용해 기술을 보호한다고 해도 판매 전략보다는 기술 쪽이 모방하기 쉽고, 또 몇몇 요소만 변경한다면 기술의 모방을 식별해내기 어렵기 때문이다. 결국 최초의 개발자보다 그 뒤에 단점을 극복한 모방품을 만드는 기업이 더 유리할 수 있다. 이러한 전략을 활용하여 성공한 대표적인 사례로 구글을 들 수 있다.
성공사례: 구글
구글은 신규시장의 개척 따위와는 거리가 먼 환경에서 탄생했는데, 1998년, 세르게이 브린(SergeyBrin)과 래리 페이지(Larry Page)라는 두 명의 대학생이 회사를 차렸을 때는 이미 인터넷 사용자가 1억명을 넘어선 상태였다. 검색엔진 시장 또한 포화 상태였다. 시장에선 이미 야후(Yahoo), 알타비스타(Altaviata), 익사이트(Excite) 등이 치열한 경쟁 중이었다.
브린과 페이지는 스탠퍼드 대학 재학 중에 웹 사이트의 중요도를 신뢰성에 따라 평가할 수 있는 산출법을 고안해 냈는데, 다른 사이트에서 인용되는 빈도가 높을수록 그 사이트에 높은 점수를 주는 방법이었다. 이 방법을 토대로 구글은 경쟁사에 비해 우수한 검색엔진을 만들 수 있었다. 사실 브린과 페이지는 이 방법을 직접 시장화할 생각이 없었기 때문에, 알타비스타나 익사이트에 이 기술을 팔려고했지만 일언지하에 거절당했다. 당시 검색엔진 회사 경영진들은 검색 기술의 우월성이 곧 사용자 증가로 연결되지는 않는다고 생각했고, 기술보다 마케팅을 우선시했다.
기존의 검색 회사 경영진들이 관심을 보이지 않자, 브린과 페이지는 직접 시장에 뛰어들기로 결심했다. 독일인 출신으로 선마이크로시스템즈(Sun Microsystems)를 창립한 안들레아스 폰 베흐톨스하임(Andreas von Bechtolsheim)이 이들의 투자 제안을 받고 선뜻 10만 달러를 쾌척했다. 1998년 가을, 브린과 페이지는 이 초기 자본으로 회사를 만들고 회사명을 구글 - 수학에서 10의 100승을 뜻하는 googol'에서 유래- 이라고 정했다.
이 새로운 검색엔진이 스탠퍼드 대학을 중심으로 알려지면서 브린과 페이지는 비교적 쉽게 새로운 투자자들을 찾을 수 있었고, 광고를 전혀 하지 않았지만, 혁신적인 검색 결과 배열 방식 덕택에 경쟁사보다 뛰어나다는 입소문이 빠르게 퍼져나갔다. 브린과 페이지가 1999년 9월 공식적인 테스트 기간이 종료되었음을 선언했을 때는 이미 하루 3만 건의 검색의뢰가 들어오는 상황이었다.
2001년 봄, 드디어 구글은 최대 경쟁사인 야후를 누르고 이용자가 가장 많은 검색엔진이 되었는데, 3년 만에 수십억 달러의 시장을 선도하는 기업이 된 것이다. 매출의 대부분은 광고 수익이며, 나머지는 주로 구글의 기술에 대한 사용료 수익이었다. 이 기술을 사용하는 고객으로는 P&G, 시스코 시스템즈 등이 있으며 심지어는 야후도 고객이 되었다. 회사 경영이 점점 전문적으로 되다보니, 브린과 페이지는 이제 경험 많은 매니저들에게 경영을 맡기고 자신들은 기술 부문에 집중하고 있다. 현재 구글은 구글뉴스(뉴스 검색)와 프루글(Froogle: 쇼핑 검색)을 통해 새로운 서비스를 제공하고 있다.
구글의 제1 성공 요인으로 구글의 우수한 검색 기술을 꼽을 수 있다. 하지만 또 다른 성공 요인이 있다. 구글은 경쟁사와는 달리 오로지 정보 검색에만 집중했다는 점이다. 구글의 또 다른 성공 요인은 눈에 거슬리는 배너 광고를 하지 않는다는 점이다. 아울러 돈을 받은 대가로 특정 검색 결과를 상위에 보여주지도 않았다. 회사의 수익보다는 일관되게 고객을 생각하는 경영 방식이 구글의 성공에 일조했다고 할 수 있다. 결론적으로 기술 혁신과 경쟁사의 오류를 개선한 한 수 위의 컨셉이 구글 성공의 원동력이라 할 수 있다. 물론 구글 역시 다른 수많은 약자들처럼 몸집이 작은 도전자로서의 이점을 충분히 누렸다. 다시 말해 이미 시장에서 자리를 잡은 기업이라면, 아무리 바람직한 일이라고 해도, 수익이라는 달콤한 유혹을 쉽게 포기하지 못했을 것이다. 하지만 구글은 후발업체로서 잃을 것이 없었다.
참조: 1등 기업을 무너뜨린 마케팅 전략 33, 클라우스 슈메
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야후가 현재의 네이버, 다음등과 거의 유사한 느낌이고, 구글은 아직도 당시의 도전적인 청년기업의 분위기가 남아 있습니다.
구글의 성공과 성공을 유지하는, 아니 확장하는 힘은, 네이버의 방어적이고 보수를 넘어 수구적인 폐쇄성이 아닌, 끊임없는 자기혁신(innovation)이라고 생각됩니다. 이미 세계 최고의 IT기업 위치에 올라섰지만, 여전히 그들의 모습을 보면 공격적이며, 미래지향적이라는 느낌이 드는 반면, 네이버는 자리를 지키기 위하여, 방어적이고, 과거지향적인 퇴행적인 모습을 보이고 있습니다.
세계 최고의 IT기업이면서도 실패를 두려워하지 않고, 유저들을 실험대상으로 삼아, 다양한 신기술과 새로운 서비스를 끊임없이 제시하고 반응을 살피는 반면, 네이버와 다음은 손쉽게 시장에서 검증된 서비스만 베끼기 바쁘고, 충분히 제품화가 된 서비스를 인수합병 하거나 핵심 기술인력을 빼오는 방식의 탈실험적이고, 안정을 추구하는 보수적인 굴뚝기업을 보는 듯합니다.
실제로, 국내 고급 IT 인력을 싹쓸이 하면서도, 현재까지 별다른 신기술이나 혁신적인 서비스를 내놓지 못하고 있습니다. 오랜만에 내놓은 서비스도 이미 시장에서 유사서비스가 존재하거나, 해외에서 어느정도 인기를 끌고 있는 서비스에 지나지 않으며, 기존 서비스에서도 탁월하다할 만한, 서비스 혁신을 이뤄놓지 못했습니다.
그 들에게 필요한 것은, 국내의 경쟁업체만을 의식하여, 유사서비스와 복제 서비스나 만들어 내놓으면서 자신들의 파이를 방어하는 안정적인 사업모델 추구가 아닌, 현재에 만족하지 않는 끊임없는 자기혁신입니다.
1위 기업과 꼴찌 기업간의 차이가 무의미한 업종이 IT기업입니다. 굴뚝기업은 누적된 생산능력을 통해, 새로운 경쟁자의 시장진입을 어렵게 만들고, 현재의 파이를 유지하기 쉽지만, IT기업은 단 하나의 서비스로 인해 순위가 쉽게 바뀌고, 1위 기업이 도산의 위기에 처하고, 보잘것 없는 꼴찌기업이 단기간에 1위기업으로 도약하는 모습을 너무 많이 봐왔습니다.
네이버가 마치 굴뚝기업과 같이 100년기업으로 현재 위치를 장기간 유지 하리라고 보지 않습니다.
보잘것 없던 동호회 수준의 DC인사이드도 이제는 포털 반열에 올라서는 모습을 봐왔고, 잘나가던 넷스케이프,심마니, 알타비스타와 라이코스가 점점 쪼그라들어 기억 저편으로 사라져가는 모습도 봐왔으며, 양강구도를 이뤄왔던 네띠앙의 도산, 다음의 2위로의 추락도 봐왔습니다.
그 공백은 모두 새로운 패러다임을 제시한 기업들에게 내주었습니다. 모두 기존에 없던 혁신 서비스나 기술을 제시한 기업들입니다. 네이버의 1위기업으로의 비상도 처음으로 선보인 지식인 서비스등 혁신서비스가 기반이 되어 가능하였던 것입니다.
그러나, 현재의 포털들에게서는 유사서비스 카피는 있어도 혁신적인 기술과 서비스는 더이상 나오지 않고 있습니다. 반면, 경쟁업체를 의식한 보수적이고 방어적인 서비스는 계속 되고 있고...
지식인의 지식들이 잘못된 정보가 많아 신뢰하지 않는다는 생각이 제게만 해당되는 것은 아닐 것입니다. 그래서 지식검색을 구글에 의지하고 있고, 일반사이트나, 위키백과 위주로 확인합니다.
네이버 역시, 이에 대한 대안으로 전문가를 동원했지만, 너무나 안이한 대처이고, 혁신적이지도 못합니다. 습관적으로 아직 많은 방문자들이 네이버 초기화면의 뉴스를 보기 위하여 방문을 하고 있지만, 언론사에서 기사 7일이상 저장금지를 넘어, 뉴스제공을 거부하는 사태까지 가게 되면....
다음 역시, 기업들 삼키다 결국, 자본잠식으로 도산위기에 몰리지 않을까 싶습니다. 라이코스 인수때 별 다른 교훈을 못 얻었는지,자기 혁신 보다는 성공한 서비스 인수에 대한 미련을 버리지 못하는 모습을 보면...
